Gute Kundenerlebnis sind nichts für Einzelkämpfer

Wer ärgert sich nicht regelmäßig über Unternehmen, die nicht halten, was sie ihren Kunden versprechen?

Da bricht die Bestellung im Internet ab, just nachdem ich mühselig alle erforderlichen Daten eingegeben habe – gestern hatte ich doch schon solche Schwierigkeiten damit! Da kommt eine bestellte Lieferung nicht zum garantierten Termin an, was gerade zur Weihnachtszeit die Gemüter schon mal so richtig erhitzen kann. Da informiert ein Mitarbeiter an der Hotline anders als es einem im Internet “gesagt” wird oder auch anders als ein zuvor gesprochener Kollege. Was ist denn nun richtig? Und beim Essen im Restaurant bekomme ich ungefragt eine Alternativbeilage zu meinem Gericht, weil die erwartete leider aus ist - wie man mir auf Nachfrage mitteilt. Ein kleiner Ausschnitt aus den alltäglichen Ärgernissen von Kunden mit ihren Dienstleistern.

Und wer hat sich ob solcher Szenen nicht schon dabei ertappt, die dafür verantwortlichen Mitarbeiter als Dilettanten, inkompetente, lustlose Gesellen oder gar Lügner – zumindest in Gedanken – zu bezeichnen? Die können nicht! Die wollen nicht! Oder? - Vielleicht dürfen sie auch gar nicht. Was heißt überhaupt “können”? Und warum könnte jemand nicht wollen?

Gründe für eine unzureichende Customer Experience

Überlegen wir einmal, was es in einigen der obigen Beispiele für Gründe geben könnte, die zu den Mängeln im Service, zu den Brüchen auf meiner Kundenreise (der “Customer Journey”) geführt haben, die mir inkonsistente Informationen zur Verfügung stellten und am Ende doch wohl am ehesten dem Dienstleister selber schaden, weil ich mich nämlich als Kunde möglicherweise entscheide, mein Anliegen woanders befriedigen zu lassen.

Vielleicht hätten die Web-Entwickler mit jemandem im Unternehmen interagieren müssen, um einen reibungslosen Ablauf des Bestellprozesses zu gewährleisten. Dieser war aber jemand anderem unterstellt als die übrigen und hatte einen wichtigeren Auftrag für diesen zu erledigen. Und ohnehin ist man für den Internetauftritt ja gar nicht verantwortlich, sondern macht das nur so nebenbei. Möglicherweise spricht man auch bewusst gar nicht mit der hausinternen Konkurrenz aus anderen Kanälen, weil die ja eh andere Ziele haben und nur auf diese hinarbeiten und einem selber bei der eigenen Zielerreichung sogar hinderlich sein könnten. Es könnte aber auch möglich sein, dass keinem Beteiligten bewusst war, dass man mit jemand anderem hätte zusammenarbeiten können oder gar müssen oder wie man das genau hätte anstellen sollen.

Und was ist mit dem Mitarbeiter an der Hotline? Hätte er im Internet die Antwort vorher nachlesen müssen? Hätten die Internetkollegen ihm ihre Texte schicken müssen? Wer ist dafür verantwortlich, die anderen zu informieren? Oder gibt es gar keinen Verantwortlichen, sondern jeder sammelt seine Informationen selber zusammen und hält sie in der von ihm gewählten oder bevorzugten Form vor?

Verantwortung ist ein gutes Stichwort! Es gibt in einem Unternehmen viele Menschen, die für viele verschiedene Dinge verantwortlich sind, die einen für die Finanzen, die anderen für die Technik, wieder andere für die Definition der Mitarbeiterjahresziele, oder für die Kommunikation. Und je größer ein Unternehmen ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich Silos bilden, in denen gedacht, gearbeitet und auch belohnt wird. Entscheidungen werden getroffen nach politischem Willen oder von den Mächtigsten oder um der Harmonie Willen oder aus anderen Beweggründen einzelner Personen oder Personengruppen.

Aber kann das so funktionieren? Auf Dauer kann das zu einem Nachteil werden. Ein Unternehmen, das sich mithilfe guter Kundenerlebnisse (der “Customer Experience”) einen Wettbewerbsvorteil verschaffen will, muss dafür sorgen, dass alle Mitarbeiter gemeinschaftlich auf ein und dasselbe Ziel hinarbeiten.

Wie ist das zu erreichen?

Per Dekret lässt sich so etwas nicht verordnen, und auch wenn das Ziel einmal erreicht ist, kann der Zustand nicht für die nächsten Jahre eingefroren werden. Mitarbeiter wie die gesamte Organisation müssen sich stets weiterentwickeln, um Irrwege zu erkennen und zu meiden: Über Unternehmenskultur, Organisations- oder Personalentwicklung, Mitarbeitermotivation und über Unternehmensstrategien nur zu reden anstatt sie zu wollen und in Einklang miteinander zu bringen. Leitlinien oder Mission Statements nur als Worthülsen zu gebären, anstatt einen wirklichen Unterbau zu bilden, wo Verhalten und Worte zueinander passen. Wenn Befindlichkeiten, Machtstreben, Politik, Geltungsbedürfnis, falsches Konkurrenzdenken, Silodenken, konkurrierende Ziele, Gleichgültigkeit geduldet oder gar gefördert werden, der gesunde Menschenverstand außer Kraft gesetzt wird, dann stirbt die Idee vom Gemeinschaftserfolg.

Die Definition eines gemeinsamen Ziels ist nicht einfach. Natürlich muss die Wirtschaftlichkeit gegeben sein, sonst macht die ganze Unternehmung keinen Sinn. Dann aber sind Fragen zu beantworten, welche weiteren Werte, die nicht zwingend monetär sind, stehen im Fokus. Dabei kann ein Unternehmen z.B. die Qualität seiner Kundenbeziehung als Ziel ausgeben.

Wir gehen sogar noch einen Schritt weiter und behaupten, dass ein durchgängig gutes Kundenerlebnis ein Gradmesser ist für den Reifegrad eines Unternehmens! Und zwar Reife in Bezug auf eine gemeinschaftliche Kultur, ein gemeinsames Ziel, eine Strategie, dieses Ziel zu erreichen. Reife auch der Organisationsstruktur und damit der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, Bereichen und Einzelpersonen. Und Reife in Bezug auf so wichtige Faktoren wie Qualitätsmanagement und Performancemessung. Und nicht zu guter Letzt Reife in Bezug auf die Kenntnis unserer Kunden, die Customer Insights, die wir über sie besitzen und auswerten können.

Was ein Unternehmen also braucht, ist zunächst ein klar definiertes Ziel und eine Leistungsgemeinschaft, in der alle Mitglieder die Frage gleich beantworten: „Wie heißt das Stück, das wir mit unserer Unternehmung aufführen wollen?“. Was des Weiteren zwingend erforderlich ist, ist die richtige Besetzung jeder einzelnen Rolle. Wer spielt welchen Part und mit wem zusammen? Stimmt die Rollen-Kompetenz-Verteilung oder gibt es Bedarf an Kompetenzaufbau, fehlen noch Mitspieler, muss ggf. irgendwo umbesetzt werden, um eine sinnvolle Aufführung zu ermöglichen?

Mit Rollen sind gleichzeitig Verantwortlichkeiten verbunden. Wir haben eben schon einen kurzen Blick auf die Vielfältigkeit von Verantwortung in einem Unternehmen geworfen. Im Hinblick auf das gemeinsame Stück und am Ende begeisterte Zuschauer - unsere Kunden - muss jedem Träger von Verantwortung bewusst sein, was er will (bin ich in diesem Stück richtig, passt es zu meinen Vorstellungen?), was er kann (bin ich hierfür der richtige, besitze ich die benötigte Kompetenz?), was er darf (bin ich autorisiert im Sinne des Ziels der Leistungsgemeinschaft zu handeln?) und was er muss (weiß ich, was von mir erwartet wird und kann ich das leisten?).

Gute Kundenerlebnisse sind also ein Gemeinschaftserfolg.

Und wer in einem Unternehmen hat in der Hand, den passenden Kontext und eine geeignete Kultur zu schaffen? Natürlich die Unternehmensführung! Für den Gemeinschaftserfolg braucht es also eine gute Führung, damit das gemeinsame Ziel im Visier bleibt und unsere Kunden uns anders erleben, als wir das so häufig erfahren müssen und uns oben vor Augen geführt haben.

Eine gute Führung sorgt für die Passung von Mitarbeitern und Aufgaben, von Prozessen und Zielen, von Unternehmensgewinn und Kunden, von Arbeit und Motivation und damit nicht zuletzt von Kultur und Menschen.

Die richtige Führung eines Unternehmens ist also der eigentliche und initiale Schlüssel zu einem guten Kundenerlebnis.


Bildnachweis

Introbild von Max Collins - http://www.flickr.com/photos/theatomiclizard/3821836331/


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